Бюджетирование на предприятии. Основные ошибки и подводные камни.

Откуда и куда

Очень часто встречаются компании с жесткой вертикалью власти. Решение, которое принимал генеральный директор, было окончательным и не подлежало обсуждению. Бюджетирование происходило сверху вниз и очень часто не могло отразить потребности и нужды различных подразделений и филиалов. Финансирование урезается «на глаз», основываясь на мнении руководства компании, а не на фактах и показателях. Это существенно сказывается на эффективности работы предприятия и его росте и развитии.

Но и вариант, когда планирование происходит снизу вверх, тоже не является эффективным. В первую очередь это показывает отсутствие четкой стратегии у предприятия. При таком бюджетировании высокий процент средств оставляется про запас, а будущие показатели рассчитывают на основе достигнутых, а не на основе потенциала компании и работников.

Большинство специалистов по консалтингу рекомендуют использовать промежуточный вид. Чтобы бюджетирование предприятия происходило, как и сверху вниз, так и снизу вверх. Показатели устанавливаются руководством предприятия на основании выбранной стратегии развития, а снизу вносятся корректировки и потом совместно обсуждаются.

Откуда данные

Вот абсолютно реальная ситуации в одной из фирм, финансист которой пожелал остаться анонимным. Руководством была поставлена цель – как можно быстрее (за 1 месяц) разработать и внедрить систему бюджетирования. В штате предприятия около 500 человек, а оборот – около 80 миллионов долларов в год. Специалистами компании были разработаны планы бюджетов, собрана информация по ключевым показателям, много времени затратили на согласовывание и сведение вместе. Прошел месяц, и начались проблемы. При попытке проанализировать результаты работы финансисты натолкнулись на отсутствие единой системы оценки затрат. В бухгалтерии работали по абсолютно другой системе списания затрат, часть операций просто не учитывалась. Попробовали воспользоваться данными управленческого учета, но и здесь столкнулись с разночтением. После этого понадобилась полная перестройка системы учета, чтобы появилась возможность контролировать исполнение плана бюджетирования.

Саму мысль о внедрении бюджетирования на предприятии «зарывает» отсутствие выполнимости сравнения запланированных и фактических данных. Это, пожалуй, самая основная ошибка при разработке системы. Главное, что должно учитываться на этом этапе – возможность получения данных управленческого учета в нужном виде и с нужного угла зрения. Могут быть и различия в классификации статей расходов, и в структурных частях, и в специфике распределения затрат, и в расшифровке и понимании терминов. Пока не будет выведено единой системы учета и представления информации компании, внедрившие бюджетирование, будут испытывать массу проблем.

Недоучет

Также к одной из частых ошибок, допускаемых компаниями при введении системы бюджетирования, можно отнести отсутствие некоторых нужных бюджетов. В зависимости от размеров компании, от ее финансовой и организационной структуры и так далее, следует составлять не только бюджет расходов и доходов, но и другие, например, прогнозный баланс или бюджет движения денежных средств, а иначе вы не сможете планировать движение денежного потока без существенных проблем.

1 2 3 4 5

Все права на представленные материалы, принадлежат их авторам.
По всем вопросам с нами можно связаться через форму обратной связи

Широкоформатная печать: печать фотографий на лазерном принтере. Тиражирование и Копирование.
Нефтепродукты, химическая продукция и нефтехимия.
Фильтры для воды Арго - очистка воды. Очистка воды в Вашем коттедже.