Стратегическое бюджетирование на основе bsc

Вячеслав Неудачин, генеральный директор компании "Атомик-консалт" Журнал "Консультант" № 7, 2005 год

В России растет спрос на современные технологии стратегического планирования. Одни компании воплощают свою стратегию в жизнь при помощи Сбалансированной Системы Показателей, другие пока используют для тех же целей более привычное бюджетирование. Однако наиболее эффективным представляется подход, совмещающий обе эти управленческие технологии.

Принципы бюджетного управления предприятием окончательно сформировались в 40-60-е годы. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязки бюджетирования к стратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией.

Особенности бюджетирования

Система бюджетного управления (СБУ) характеризуется несколькими особенностями. Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-вторых, в идеале СБУ охватывает все четыре фазы управленческого процесса (планирование, контроль, организацию и мотивацию). Правда, на практике такого полного охвата в чистом виде не встречается. И, в-третьих, СБУ выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:
определение задач;
планирование ресурсов;
оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
контроль исполнения.

В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено.

Связь бюджетирования со стратегией

Практика стратегического планирования западных компаний показывает, что чаще всего стратегия не поддерживается бюджетированием. Так, еще недавно характерной для большинства предприятий была следующая практика:
составление бюджета и контроль его исполнения изолированы от стратегического планирования;
мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических;
бюджет является основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства фокусируется на краткосрочных целях.

Причем это далеко не полный список претензий топ-менеджеров, занимающихся стратегией, к традиционной системе бюджетирования. Именно разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, является основной причиной плохой реализации стратегических планов.

1 2 3

Все права на представленные материалы, принадлежат их авторам.
По всем вопросам с нами можно связаться через форму обратной связи