Внедрение матричной системы бюджетирования

Одна из основных задач бюджетного управления — четкое распределение ответственности за выполнение поставленных задач и контроль их исполнения. Матричная организационная структура предполагает, что за бюджетные показатели отвечает как руководитель функционального подразделения, так и менеджер проекта, что значительно усложняет процесс бюджетирования. Компании «ИНСОЛ ТЕЛЕКОМ» удалось решить проблему двойного подчинения и создать эффективную систему бюджетирования.

Основная проблема, с которой столкнулась компания в 2003 году, — отсутствие эффективной системы бюджетного управления. Принимая управленческие решения при отсутствии достоверных данных о затратах по различным проектам и функциональным подразделениям, менеджмент не всегда мог предугадать, насколько то или иное решение повлияет на итоговые финансовые показатели работы компании за год. Это привело к появлению убыточных проектов, а также к снижению рентабельности в целом по компании.
Личный опыт
Андрей Галюк, руководитель группы поддержки бизнеса планово-экономического отдела ООО «ТНК-ВР Коммерс» (Киев)
На моем предыдущем месте работы (ОАО «ИПП «ВНИПИТРАНСГАЗ») при отсутствии системы управленческого учета и бюджетирования оценка деятельности высшего и среднего менеджмента зачастую носила исключительно субъективный характер. Более того, руководство компании не могло точно оценить объем и сроки отвлечения ресурсов под те или иные проекты. Таким образом, текущие проблемы в той или иной мере успешно решались исключительно благодаря мощной интуиции и деловой сноровке топ-менеджмента, который был вынужден постоянно принимать решения, касающиеся текущей деятельности, вместо того чтобы посвящать время и усилия разработке и внедрению стратегии развития компании. Потребность во внедрении системы бюджетирования была в полной мере осознанна и вышла на первый план во время внедрения матричной модели управления, которая формализовала сферы ответственности менеджеров и требовала определения набора показателей, характеризующих степень ответственности и прогресс в достижении целей. Матричная система управления ведет к конфликту интересов функционального менеджера и руководителя проектов, и правильное распределение ответственности – крайне сложная задача, которая без наличия функционирующей системы учета таких финансовых показателей превращается в невыполнимую и ведущую к увеличению междолжностных конфликтов.

Бюджетирование до 2003 года не внедрялось, так как сложно было разработать финансовую модель, которая бы учитывала матричную организационную структуру компании. Согласно организационной структуре «ИНСОЛ ТЕЛЕКОМ» все бизнес-процессы объединены как по функциональным подразделениям, так и по выполняемым проектам (см. рис. 1). Такой подход позволяет эффективно перераспределять специалистов подразделений по нескольким проектам без потери качества и увеличения сроков выполнения проектов. Вместе с тем создание системы бюджетирования в компании с матричной организационной структурой связано с рядом проблем:
сложно разграничить ответственность за выполнение бюджетных статей между руководителем подразделения и менеджером проекта;
трудоемкая система учета фактически достигнутых результатов;
сложно выделить показатели, объективно характеризующие эффективность работы сотрудников, и разработать систему мотивации.
Справка о компании

ЗАО «ИНСОЛ ТЕЛЕКОМ» было основано в 1991 году и специализировалось на научно-исследовательских и конструкторских услугах в области лазерной техники и солнечной энергетики. В марте 1999 года основная деятельность компании была переориентирована на инженерные и консультационные услуги на рынке телекоммуникаций, а также на комплексные решения для построения телефонных сетей и мобильной связи. Заказчиками компании являются как поставщики телекоммуникационного оборудования (Ericsson, Alkatel, Nokia), так и операторы сетей сотовой связи («ВымпелКом», «МегаФон», МТС и др.).

1 2 3 4 5 6

Все права на представленные материалы, принадлежат их авторам.
По всем вопросам с нами можно связаться через форму обратной связи