Процессно-ориентированный взгляд

Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своей организации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны. Чтобы не бросаться в крайности, отвергая общепризнанные в свое время методологии и приводя в качестве примера чужие решения, стоит разобраться в новом подходе — процессно-ориентированном бюджетировании, или activity-based budgeting (ABB), и увидеть в нем естественное развитие привычных методов.

Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется, и, оглянувшись назад, мы начинаем осознавать, что переоценили свои силы. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся фирм. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада.

Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».

Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, консультанты акцентируют внимание на том, что за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.

При использовании традиционного подхода возникает ряд проблем, устранить которые крайне сложно. Так, объект управления под названием «финансовая структура» может быть подменен объектом учета, по которому происходит учет затрат по местам их возникновения (МВЗ). Именно в этот момент нарушается сбалансированность ответственности и ее влияния на результат в каждом из ЦФО.

Например, при внесении в бюджет ЦФО статьи «расходы на корпоративное обучение» происходит увеличение бюджета этого подразделения. Отвечать за эту статью должен ЦФО, но влиять на ее размер он не может, потому что причины лежат вне сферы его влияния. Выбором программ обучения, как правило, занимается HR-служба, а не сотрудники подотчетного центра. Тем не менее суммы по этим статьям находятся в бюджете каждого подразделения, и создается впечатление, что они за это отвечают. Но ответственность в этом случае мнимая, поскольку размер такой статьи должны контролировать те лица, которые могут либо отменить решение, либо изменить вариант реализации. Анализ затрат не строится исходя из принципа создания дополнительной ценности для внутренних и внешних клиентов. Каждый руководитель ЦФО «видит» только те затраты, которые направлены либо на поддержание его бизнес-функции, либо на содержание его отдела. Соответственно самым распространенным способом экономии бюджета становится «затягивание гаек». Зачастую можно наблюдать, как руководители предприятий каждый плановый период ставят цели «уменьшить себестоимость продукции на 5 процентов», полагая, что начальники подразделений сами найдут, что можно сократить.

1 2 3 4

Все права на представленные материалы, принадлежат их авторам.
По всем вопросам с нами можно связаться через форму обратной связи